設備淘汰更新 提高競爭力 　

日本經濟經歷了4個結構調整期，分別是石油危機以后、廣場協議以后、亞洲金融危機以后，以及目前的全球性供應缺口。

“受到石油危機及廣場協議帶來的經濟不景氣的影響，在這兩個階段，JFE實施了諸多舉措進行結構優化。”林田英治表示。

石油危機后的結構調整（1976年~1981年），JFE的主要做法是推進設備的整合淘汰和高爐大型化，從而強化競爭力。石油危機后，當時日本的鋼鐵需求越過頂點，粗鋼產量在1973年迎來了峰值，隨后進入停滯期，需求疲軟。在認識上，要想打破高速成長期的神話，徹底降低成本就成了第一要務。

首先，停產、淘汰低效的設備，實行高效大型設備的集約生產。例如，20世紀70年代，京濱的日本鋼管公司將下屬一個鋼廠的所有小規模高爐全部淘汰，投產了兩座4000立方米以上的高爐。其他地區，如福山、千葉、倉敷都進行了這樣的調整，淘汰小高爐，投產大型高爐，推進設備的高效化。

“削減員工也是同步進行的。那段期間，JFE沒有聘用新員工，并且把多余的員工轉移到當時處于高速增長期的汽車行業，做法是把勞動關系留在本公司，把人員派到汽車公司去工作。”林天英治說。

多元化經營解決職工安置問題

20世紀80年代中期之后，日元大幅升值，鋼鐵需求進一步下降，從1億多噸下降到9000萬噸左右的規模。這一階段（1987年~1989年），JFE通過認知改革、轉換價值觀進行根本性改革。

這一時期JFE采取的第一個措施，就是不追求數量的增長，而是開發具有前瞻性需求的新產品、發掘市場，通過提升質量贏得日本鋼鐵行業的生存和發展。“這是從量到質的變化，可以說，當時對于JFE來說是根本性轉變。”林田英治表示。

與此同時，JFE又對所有的生產裝置和設備進行了合理優化，所有老舊過時的設備都予以淘汰。以川崎制鐵為例，高爐有一定程度的減少，煉鋼環節淘汰了大量設備，熱軋停了一條生產線。他說：“要把資源集中在那些更高效的設備當中，來提升整體的生產效率。”

“同時，對于新產生的剩余員工，要在維持雇傭關系的同時，確保新崗位。JFE不僅要給他們找新的工作，還要為他們創造新的工作。鋼廠要走多元化經營之路，通過這種做法來解決剩余員工的問題。”林田英治這樣介紹。

首先，繼續向關聯公司派遣員工的同時，發掘其他制造業、未曾有先例的派遣接受方，如食品行業、物業管理和房地產業等。其次，成立新公司、開展新項目，充分利用新公司的成立以及成長戰略所開展的新項目確保就業機會，如成立綜合服務公司，開展物業保養、保險代理、貸款應對等新項目。再其次，充分利用政府援助的雇用調整金(款項)，開展培養培訓，通過資產處理籌集資金，并實施提前退休加算制度(50歲到頂的特別退休金)，進行經濟性援助。

“人員安置是最為困難的一件事情，但當時JFE為什么能夠做到這一點？我認為，主要原因是公司和工會齊心協力進行員工安置，不僅讓本人滿意，也讓他周圍的同事滿意，并且在此之后做好相關的善后工作。這是合理化裁員得以順利實施的所在。”林田英治還特別強調，最重要的是，被安置的員工拿到手的工資和原來是沒有變化的，和留在JFE工作的人處在同等水平。這是確保人員安置的關鍵所在。

設備更集約 合作關系更緊密

亞洲金融危機使全球商業環境出現了急劇變化，JFE對生產設備進行了大膽的集約。“當時，我們強烈感受到，川崎制鐵和日本鋼管兩家公司都有1200萬噸~1300萬噸的產鋼水平，但一家公司繼續推進結構調整是困難的。所以，兩家公司下定決心進行合并。過去一家公司沒法關停的設備，通過兩家公司的合并就可以進一步減少高爐的數量，具體來說是減少了兩座高爐。”林田英治還舉例，過去兩家公司有5條電鍍生產線，但是，每條線的運轉率都不高，減少到3條線以后，電鍍生產線開工率提高到將近100%。

“目前，我們面臨的是世界金融危機引發的嚴峻的形勢，JFE的結構優化調整是進一步的內部重組和整合。”林田英治介紹，JFE集團下屬有4家電爐企業，JFE將這些電爐公司集中整合成一家企業，并且把其中的一家完全關停，在公司內進一步推進重組。

此外，在當今的形勢之下，全球的合作伙伴關系更加重要，僅僅在日本國內是受到局限的，JFE要進一步開展合理化、效率化和高附加值化的工作，在全球范圍內建立合作伙伴關系。

總結JFE結構優化調整的經驗，林田英治認為，首先，最關鍵、最重要的是保證安置人員的就業，這是進行結構調整的關鍵所在。其次，應該把資源集中投入到高效的設備中，同時，不進行任何擴大產能的設備投資，這點也十分關鍵。再其次，鋼鐵行業是對環境影響比較大的行業，應該把環保放到更重要的位置，把企業建設成為當地居民喜愛、環境友好，同時，對于員工來說，能夠保證其安全生產的鋼鐵公司。